最近大家都比较关心华为公司的境况，我想用一句歌词来形容现在的华为，歌手和我同名，叫李春波。他的《一封家书》中有一句“我在广州挺好的”，现在的华为在深圳“挺好的”！

虽然现在的华为被美国打得“千疮百孔”，就像一架在二战中被打得像筛子似的、浑身弹孔的伊尔-2飞机。但是，没有伤痕累累，哪来皮糙肉厚，自古英雄多磨难。华为一直是伴随着苦难长大的，苦难也是华为成长的重要财富。最近又遇到一个小风波，华为已经被打得千疮百孔，再多一个洞也没关系。这架飞机只要还有油料，只要发动机还转，只要驾驶员还活着，它就还会艰难前行。

最近关于华为有一句话，叫“苦难的背后是伟大”。原来这句话是倒着讲的——伟大的背后是苦难，但只要华为熬过冬天，明年又会是一个春天。其实华为一直是以过冬的心态活在春天里。2019年前三个季度华为的销售收入增长了23%，去年计划的增长量是21%，现在已经超了。而且去年没法预料今年出这么多事，所以华为真地挺难。

关于华为是怎么进行价值分享和实践的，我将分四个问题讲：第一是华为价值分配和价值分享的理念；第二是华为员工持股计划；第三是华为的TUP实践；第四是华为的一些其他分享方式。

人力资源管理是华为商业成功和持续发展唯一的关键驱动要素

正确的分享必须有正确的理念。在人力资源管理中，摸着石头过河是一个非常危险的操作，因为价值分配和分享关系到薪酬、关系到考核、关系到人力资源招聘和人力资源政策，所以这些理念对我们是有价值引导作用的。在华为，基本理念就是——面对着不确定性，保持方向大致正确，组织充满活力。只要飞机沿着正确的方向，不一定要那么精准，继续前行就够了。同时要充满活力，一个没有活力的组织有第二曲线也飞不起来，还需要充满活力的机制和一支铁军，这是我们人力资源管理的根本。

华为总结32年走过的道路得出的结论：人力资源管理是华为公司商业成功和持续发展的关键驱动要素，没有之一，是唯一。对任何组织来讲，这就是人力资源管理的价值。这里千万别漏掉“管理”两个字，前两天论坛上一位大咖也说“人力资源是公司商业成功和持续发展的关键驱动因素”，这是一个错误的命题。《华为基本法》第1章第二条里就明确地界定：“认真负责和管理有效的员工是华为最大的财富。”不被有效管理的人力资源，仅仅是一种资源。

华为价值分配与价值分享的基本理念：持续奋斗、多劳多得

华为的人力资源管理最基本的理念，首先是坚持核心价值观，用公司的愿景和使命激发员工个人工作动机，提供员工成长的机会，营造信任、协作、奋斗的组织氛围，持续激发组织与员工积极创造的精神动力。

首先，还是要奋斗。为什么要奋斗？因为有梦，因为对现状不满，因为要改变命运。奋斗是华为的价值主张，也是价值导向。华为坚持核心价值观的内在精髓是构建适应业务与人群多元化，持续营造聚焦贡献、自我批判、奋斗进取的组织氛围。二是组织愿景，不断赋予组织发展新愿景，用组织愿景牵引个人工作动机，将组织成长与员工发展机会相联接，激发组织与个人追求更高、更好目标的原动力。对于华为来讲，员工薪酬已经比较高了。在这种情况下，华为提出计划愿景，不光要有物质的力量，还有精神的力量。拿破仑讲，精神力量和物质力量比例是4：1。愿景与使命的作用就是激励员工增强使命感，鼓励员工挑战高目标，用集体与个人荣誉感激发组织与员工群体持续创造的更大责任感和内在动力。

其次，在价值分配上，坚持“多劳多得”，优化与完善全产业链价值创造与分享机制，让更多、更优秀的内外部人才参与到公司的价值创造中来，让各类人才更愿意、更好地创造更大价值。“多劳多得”是个比较老的概念，华为重提这个词，具体做法有三个坚持：

一是坚持劳动回报优于资本回报，让公司价值创造的主体获得更多的价值回报。价值分享，第一次分配就是资本所得和劳动所得的比例。我不知道国内其他公司有没有研究过资本所得和劳动所得的比例，华为不仅提出这个理念，而且给自己量化了指标，劳动所得与资本所得为3：1。劳动是拉车的，资本是坐车的，如果大家都坐在车上，谁来拉车？劳动所得是创造价值，资本所得是分享价值，当资本所得的人越来越多的时候，就会形成食利者阶层，所以要抑制资本的贪婪。

二是坚持优化获取分享制，完善与优化现行制度，让公司业务边界内的成熟业务经营得更好、让发展初期业务不断成长。

三是坚持优化责任结果导向，激励好优秀人员，掌握好不同组织中个体评价与分配“拉开差距”与“平衡稳定”间的妥协与灰度。这些理念与以奋斗者为本、以客户为中心是有内在逻辑关系的。将获取分享制向产业链与生态资源延伸，以更“多元与灵活”的激励分享方式，支撑公司业务所需的全球能力布局及优质外部资源的粘结与整合。坚定不移拉开差距，打破平衡，解决公司第一曲线问题，第一是要开放，第二是耗散结构，反对熵增、加强熵减，使组织充满活力。有了差距就有了矛盾，有了矛盾就有了动力，有了动力就可以使组织充满活力。

基于贡献差异，拉开激励差距，才能打破平衡，形成张力。华为基于拉开差距提出了五个方面的思考：

一是坚持多劳多得；二是坚持获取分享制；三是坚持拉开差距；四是坚持砸开人才金字塔；五是强调精神激励。

“宁做海盗，不做海军”——华为价值分享的“海盗逻辑”

这些理念是华为价值分配最基本的理念，实际上和华为的价值主张、愿景、使命这些长期坚持的东西是相联系的。这些理念并不新鲜，23年前《基本法》当中已经列举了。我经常呼吁大家多看看23年前的《华为基本法》，在《基本法》中，华为把一些基本问题都想明白了，在今天看来仍然一点都不过时。这不是讲华为多聪明，只是比别人早走了几步。以下理念都来自于《基本法》，虽然与华为当下的提法有些差异，但实质和内核没有变，只是表达方式发生了一些变化。这些探索为华为的价值分享奠定了非常好的理念框架和实践框架。

“华为主张在顾客、员工与合作者之间结成利益共同体。”

“努力探索按生产要素分配的内部动力机制。”

“我们决不让雷锋吃亏，奉献者定当得到合理的回报。”

“我们是用转化为资本这种形式，使劳动、知识以及企业家的管理和风险的累积贡献得到体现和报偿。”

“利用股权的安排，形成公司的中坚力量和保持对公司的有效控制，使公司可持续成长。”

“知识资本化与适应技术和社会变化的有活力的产权制度，是我们不断探索的方向。”

“我们实行员工持股制度。一方面，普惠认同华为的模范员工，结成公司与员工的利益与命运共同体。另一方面，将不断地使最有责任心与才能的人进入公司的中坚层。”

“我们实行按劳分配与按资分配相结合的分配方式。股权分配的依据是：可持续性贡献、突出才能、品德和所承担的风险。股权分配要向核心层和中坚层倾斜，股权结构要保持动态合理性。”

随着公司进一步发展，华为后期一些新的提法，都是从这些基本理念发展而来的。比如“深淘滩、低作堰”。“深淘滩”就是要强化人力资源管理，挖掘人力资源潜力，提高组织效率，对自己更“狠”一点。面对美国的制裁，面对舆论的哗变，华为真地很难。任总说，华为就像一个小西红柿，被夹在两个大国中间，不断冲撞。近来对华为的舆论声讨，用90后的话叫踩在脚底下“摩擦”，用北京话叫被“盘”。但华为是个硬骨头，没有被吓倒。美国之前制裁一个公司，那个公司放假了；美国制裁华为，华为继续加班，这就是对自己狠。“低作堰”就是和利益相关者分享利润，也包括内部员工。

在内部，对于资本所得和劳动所得的平衡，坚持效率优先，兼顾公平，防止高工资、高福利对企业未来成长的威胁，使公司永远处于低成本运作。以长期奉献能力和实际贡献定薪酬，以短期贡献定奖励。华为对干部有两个基本要求：第一个要求，“打粮食”，这是短期贡献；第二个要求，肥沃土壤，这是长期贡献。这就是华为支付薪酬、长期激励、价值分享的评价依据——打破平衡、保持饥饿、大胆倾斜、增强活力；以岗定级，以级定薪，人岗匹配，易岗易薪；从评价分配制转变为“索取分享”制。

乔布斯有句名言叫“宁做海盗，不做海军”，因为海盗是自食其力，多劳多得；海军是靠政府拨款。华为的分配方式，就特别像“海盗”式的分配。

华为的两个股东：员工持股计划的历程和结构

2001年，华为用规范的虚拟股票期权来取代原来实行的内部股权，在2002年初，对员工手中持有的1元/股的内部股股票，按照一定规则，有条件地转成虚拟受限股。按照2001年末公司净资产折算，转换后的每股价格增值2.64元/股，华为用这种一步到位的方式，将净资产与股权价值联系在一起，成为接近实际意义的员工持股安排。

从演变过程来看，华为员工持股计划一直在不同阶段的实施过程中发现问题，并不断优化。华为的员工持股计划由原来自发的、不规范的、中国式的、华为式的方式，慢慢持续优化，请国外咨询公司，与国际接轨。这是一个很漫长的过程，持续了二十多年。

华为有两个股东，一个是任正非，一个是华为员工持股会，任总占1.01%，持股员工占96.786%。华为的主要的股权结构如下：首先，由有选举权的持股员工选举产生持股员工代表会；其次，由代表会选举董事会、监事会，再选举常务董事会、常务监事会、副董事长、常务副董事长，这是华为的高层治理结构。虽然华为不是上市公司，但基本上是按照上市公司的治理要求来做的。董事会17个人，常务董事会7人，3位轮值董事长，轮值董事长每人半年。在这个结构里，任总处于第五层，只是一个董事。华为未来能走得更久，第一曲线能持续上升，很重要的一点是高层不腐败，高度团结，能听得见批评。

华为这些年实行一个政策，退休员工也可以继续持有华为股份，享受分红。在职持股员工占88.94%，退休持股员工占10.05%。

华为股东里，任总自然人持股1.01%，因为他也是华为员工，也参与员工持股计划，加上任总参与员工持股计划的比例，他一共持股1.14%。外界骂任总可以理解，如果华为员工骂任总，那就不应该了。原来任总100%持有的华为公司，现在变成了1.14%。中国首富榜上，任正非排在200名开外。我并不是说任正非有多伟大，但人都要有良心的，都要感恩。华为目前的持股比例，在中国应该不会有第二家。很多企业都说重视人才，都说激励员工，都在讲分享，但就是不给钱。现在很多互联网新贵一上市，老板暴富，员工该干什么还干什么。这不叫耍流氓，这就是流氓。所以分享真地很痛苦，真地需要境界。

华为员工持股计划的特点

任总认为：“我们外部环境是社会主义，公司内部是员工资本主义，我们内部吸收了资本主义的合理动力，在外部获得了社会主义平衡的大环境。我们遵守国家的制度和法律，改变自己，使自己在这样的规则下获得胜利。”

这段表述，对于理解华为内部的运作机制及价值分享理念与方式，有重要的启发意义。

华为员工持股特点：

一是普惠制，员工持股人数庞大。华为是全世界实行员工持股计划的最大的公司。通过两个指标来看：第一，持股员工比例最高；第二，员工持有的股份比例占比最高。顺便说一下，华为在中国永远上不了市，原因是有限责任公司股东人数不能多于200个，华为有9万多个股东。

二是性质上属于“虚拟受限股+饱和”。

三是员工出资购股，按每股净资产值定价。

四是高分红，低股价，有保留和回购。

五是所有者持股比例低，但不影响其控制力。

六就是持续优化。

员工持股计划给华为员工带来了实实在在的收入，带来了实实在在的激励，也带来了实实在在的回报。有人作过测算，如果拿出一笔钱投资于中国股市，2003年到2013年，十年回报是0.35倍；投资上海房地产回报率是5.3倍，但是拿这笔钱投资华为员工持股计划，收益是18倍。华为员工持股计划真正实现了把员工利益和公司利益进行有机连接。

第一个吃螃蟹的人：华为的TUP（Time-based Unit Plan）实践

华为目前实施的另外一种长期激励和价值分享计划叫TUP。TUP是基于绩效的现金激励计划，不是股权计划。员工在授予5年有效期内的每一年可获得年度收益，并在5年有效期满后获得期末收益。

TUP的原则是分期设定、授予锁定、逐年解锁，三年解锁、五年到期、离职失效。现金激励的来源是公司净利润，与奖金或工资合并计税。

TUP制度设计的目的，是为了提高工资、奖金等短期激励手段的市场定位水平，增强对优秀人才获取和保留的竞争力。丰富长期激励手段，消除一劳永逸、少劳多获的弊端，使长期激励覆盖到所有华为员工，将共同奋斗、共同创造、共同分享的文化落到实处。

目前，在国内我还没有听到第二家企业做TUP，华为也是在国外咨询公司帮助下引进了这个工具。TUP与员工持股相比，优势在于：

首先，因为TUP是现金性质激励，不涉及股权，会更适合中国企业。TUP本质上是一种利润分享计划，是调节劳动所得与资本所得的杠杆。

其次，TUP比员工持股更普惠，面向更广，而且与员工持股计划可以叠加。如果把TUP算上，华为的这种普惠长期激励和价值分享的人数要远远多于9万多人。

再次，TUP推进了激励向基层员工的扩展。华为的员工持股计划一般都有职级限制，而TUP降低了获取的标准，职位级别13级就可以获取，4-12级骨干员工也可以获取。TUP还可以拓展到外籍员工。华为有4万外籍员工，135个国籍，员工持股计划从法律意义上在外国没有办法执行，TUP解决了对外籍员工的激励。

TUP实施基本以五年为单位，采取的是“递延+递增”的分配方案。比如说2014年给你的TUP授予资格配置一万个单位，虚拟面值假定为1元，第一年没有分红；第二年给1/3分红权；第三年再给1/3，被授予者获得2/3的分红权；第四年再授予1/3的TUP；第五年在全额获取分红权的同时，员工得到了两部分收益：一是各年拿到的分红权，二是五年到期后每股的面值增值权。

华为TUP的五年分次授予，不仅实现了长期激励的作用，也具备了员工持股计划“金手铐”的作用。

华为的价值分享伴随着华为的不断发展。虽然不能说是华为的价值分享直接带来了华为的增长，但是二者一定是正相关的。从100亿增加到1000亿，华为用了九年时间。从2016年开始，华为每年增长1000亿，一般基数很大增长会很慢，但在华为没有看到这种现象。华为的所有指标都在增长，只有一个指标在下降，就是财富500强排名。从2010年进入财富500强，排397位，到今年排61位，九年时间爬了336位，平均每年前进37位。在财富500强公司，还很难有类似的公司实现如此的快速增长。

分享不但是人力资源的管理理念和实践，更是一种重要力量

华为还有其他的分享方式。坚决反腐，持续改进，全员分享节约奖励。2014年，华为将公司26年反腐管理改进所分享的节约奖励，一共3.74亿，平均发放给在职员工，每人2500元。

2015年，华为将管理改进所分享的节约奖励1.77亿美元平均分给每个员工，每人1000美元。

今年11月11日，公司决定向应对美国打击遏制做出贡献的员工颁发“特殊贡献奖”，发放基线是员工一个月的工资。同时向参与国产组件切换的人员发放20亿奖金。

这些奖励的特点是阳光普惠，人人参与分享。

分享可以有各种方式：全体员工分享反腐败成果，让全员反腐败更有动力；分享管理改进的成果，让全体员工更积极地投身管理改进；分享抗击美国的极限施压，让全体员工更投入地为公司的极限生存作贡献。

分享的方式各种各样，但是重点是基于一定的理念，构建一个分享体系。不仅是物质的，精神的也可以分享。人都是有感恩之心的，这种感动会化作现实中奋斗的力量。发奖也是一种分享形式，是很有效的生产力。

华为公司级的奖励就有300多种，“明日之星”奖是一个特别的存在，评选方式是民主投票决定，人人均有机会。截至2018年，公司已有14.8万人次获奖，累计获奖人数占全公司人数近80%。

人力资源管理既是手艺，也是科学，而且是一门艺术。价值分享是一个很重要的人力资源管理理念，也是一个重要实践，更是一种重要力量。任总有一个化腐朽为神奇的管理艺术，让各类激励与激励发挥出更大的效果。当然，华为的奖也很高档，由法国造币厂专门设计，有的奖含金量很高。

最后还是要回到一个问题，不管是长期分享还是短期分享，精神层面的分享还是物质层面的分享，一定要做好价值评价。雷锋不是自封的，奋斗者也需要甄别。没有评价体系，分享也会走向大锅饭。

人力资源管理实际上肩负着一个重要的责任，就是让组织始终充满活力，让干部与员工不懈怠、不腐败、不安于现状，因为奋斗者永远是公司的价值主体。就像毛泽东带领共产党人从西柏坡走进北京城时所告诫全党的：务必戒骄戒躁，务必保持艰苦奋斗的工作作风。

避免狂妄自大、不淡定、投机、走捷径，中国企业还任重道远，我们和别人差距很大，所以还需要继续奋斗。谢谢各位领导！谢谢大家！

（文字整理/编辑 张晓倩）

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华夏基石e洞察（微信号ID：chnstonewx）：由我国人力资源管理泰斗、咨询业开拓者、《华为基本法》起草人之一的彭剑锋教授领衔，资深媒体人及企业文化咨询专家宋劲松先生联合创办，我们努力提供最具原创性、思想性和实践意义的管理文章，是中国顶尖管理智库平台和原创中国管理思想策源地。权威、理性、睿见，高级管理者必读